Uw brug naar?

U bent hier: Home » Informatie » Artikelen » Hoshin Kanri

Hoshin Kanri strategy deployment; van strategie naar succesvolle uitvoering!

Voor een succesvol Verbeterprogramma zijn in beginsel de volgende elementen doorslaggevend voor de mate van succes:-

  1. De juiste projecten
  2. De juiste methodiek
  3. De juiste mensen
  4. De juiste omgeving

In deze bijdrage focussen wij op de juiste projecten door het introduceren van een methodiek die de projectkeuze inclusief de uitrol behandelt; Hoshin Kanri. Hoshin Kanri combineert visie, financi√ęle analyse en operationele planning. Het voorziet in een iteratief proces waar het bepalen van lange termijn doelen, jaardoelen en afgeleide projectdoelstellingen, gekoppeld worden aan een succesvolle uitvoering door middel van frequente monitoring & bijsturing.

Hoshin Kanri is Japans en staat vrij vertaald voor kompas ofwel het sleutelwoord ‚Äúrichting‚ÄĚ. Nu wordt dat element in de meeste verbeterprogramma‚Äôs wel uitgewerkt maar laat de uitvoering veelal te wensen over. We geven immers meestal wel aan wat we willen bereiken maar hoe dat resultaat te bereiken, blijkt vaak een moeilijke of zelfs onmogelijke opgave. De afstand tussen wens en vertrouwen in de uitvoering is vaak ogenschijnlijk te groot en dan bepaalt toeval of de algemene economische situatie of we wel of niet succesvol zijn?

Meer structuur is echter bewezen succesvol. Bij Hoshin Kanri maken we gebruik van de zogenoemde X-matrix die planning en uitvoering verbindt. Bijgaand treft een vereenvoudigd voorbeeld.

Op het eerste gezicht een moeilijk model maar na wat ervaring doeltreffend simpel.

Onder "Improvement Areas Targets" defini√ęren we de echte breakthrough doelen. Wat is voor ons over een termijn van 3 tot 5 jaar kritisch en wellicht niet gemakkelijk om te bereiken? In ons voorbeeld gaan we uit van 1 breakthrough doel te weten 5% maktaandeel vergroting.

Klokgewijs draaiend koppelen we daar de verbetergebieden aan, die zullen bijdragen aan het realiseren van dit doel, bijvoorbeeld de introductie van 2 nieuwe producten en het introduceren van onze bestaande producten in nieuwe markten. Dit zijn zaken die dus opgenomen moeten worden in het jaarplan, als we niet nu beginnen, staan we over 3 tot 5 jaar vermoedelijk met lege handen. Middels de groen gekleurde vlakken geven we de verbanden weer; wat draagt waartoe bij?

De kunst is vervolgens in stap 3 de juiste projecten te selecteren. Afhankelijk van filosofie en onderwerp kiezen we voor een top-down of bottom-up methode met voldoende aandacht voor draagvlak.

In stap 4 moeten we het succes op projectniveau kunnen meten, want uiteindelijk wordt dan ook inzichtelijk hoe de projecten aan onze oorspronkelijke doelstelling van 5% marktaandeelvergroting bijdragen. Het projectdoel is daarom als een maatstaf of indicator gedefinieerd.

In een laatste stap maken we duidelijk wie op welke wijze betrokken is en hoe het high-level project plan eruitziet. We zien dan wellicht dat op bepaalde functies een te groot beslag wordt gelegd en kunnen actief resources planning invullen.

Interessante vaststelling is dat deze van oorsprong Lean tool internationaal in sectoren zoals Pharma best breed omarmd is maar dat het gebruik zich beperkt tot slechts ongeveer 15% van de organisaties die Lean toepassen. In Nederland is het gebruik nog spaarzamer. Dat is voor meerdere redenen jammer want de methode biedt de nodige voordelen:-

  • Iteratief en trapsgewijs vertalen van doelen en projecten
    • Van corporate naar divisie naar afdeling naar individu
    • Focus op de vital few en niet de trivial many......
    • Inzichtelijk maken van afhankelijkheden en constraints in de uitvoering
    • Project of Doel eigenaar is bekend
  • Alle functies participeren in het proces
    • Alle functies moeten prioriteren
    • Medewerkers bepalen zelf het ‚ÄúHOE‚ÄĚ en claimen eigenaarschap voor de uitvoering
    • Interne alignment is een minimale voorwaarde
    • Cross-functionele projecten zijn sneller uit te rollen
    • Periodieke ‚ÄúCheck‚ÄĚ maakt de voortgang zichtbaar, zodat de aanpak ook continu en tijdig verbeterd kan worden

Wij verwachten de komende jaren nog een grote sprong. Walt Disney zei al; If you can dream it, you can make it happen. De pro-actieve Hoshin Kanri methodiek helpt dromen werkelijkheid te worden. Gedreven door visie en niet door de dagelijkse problemen en startend vanuit het perfect, gevisualiseerde eindresultaat.

Auteur:
Deze bijdrage is geschreven door Adriaan Mulder (adriaan.mulder@teamlss.nl). Adriaan is oprichter van TEAM Lean Six Sigma en al 25 jaar werkzaam in de organisatie- en procesverbetering waarvan bijna 20 jaar in het Strategie en Lean Six Sigma domein.