Uw brug naar?

U bent hier: Home » Informatie » Artikelen » De klant aan het woord

De klant aan het woord

TEAM Lean Six Sigma start een nieuwe rubriek "Uw ervaringen". In deze rubriek willen wij aan de hand van klanteninterviews, zaken aan de orde stellen die doorslaggevend worden geacht in elke Lean Six Sigma uitrol. Achterliggend idee is dat verhalen uit de praktijk per definitie bruikbare inzichten opleveren. Dat is dan ook de focus; bruikbare en praktische lessen, inzichten en instrumenten voor uw Lean of Six Sigma programma of project.

Als eerste spreken we met de Manager Procesmanagement in de business unit "Particulieren" van een top 5 internationaal opererend Verzekeringsbedrijf. Het beleid van de organisatie laat niet toe dat we de organisatie in verband brengen met een nieuwsbericht dus hebben we het interview anoniem verwerkt.

Als manager Procesmanagement is onze contactpersoon verantwoordelijk voor het LSS programma in de Business Unit Particulieren. Deze organisatie is al een aantal jaren bezig met Lean Six Sigma, maar recent doorgestart met een organisatiebrede en centrale Lean Six Sigma uitrol. Doel is een significante verbetering van de bedrijfsresultaten en processen. Daartoe is de business unit Particulieren eind vorig jaar begonnen met een in-huis training van een nieuwe groep Black Belts en tegelijk een aantal relevante projecten opgestart. De projecten zijn nu merendeels in de Improve-fase en de vooruitzichten zijn zoals men mag verwachten hoopgevend.

Vraag die we de klant hebben voorgelegd: Wat zijn de 3 belangrijkste lessen die je in het laatste jaar hebt geleerd en hoe zou jij dat vertalen naar praktische tips of must-do's voor de toekomst of anderen in een vergelijkbare situatie?

De persoonlijke top 3 lijst ziet er als volgt uit:

  1. Top-down commitment
  2. Werk aan de juiste zaken
  3. Creëer tijd ofwel manage de agenda

Top down commitment

De open deur; top down commitment, krijgt een veel diepere betekenis nadat je een Lean Six Sigma programma hebt uitgerold. De noodzakelijke focus op het programma of het project kan alleen worden bereikt met de engagement van het top-management en voldoende strategische positionering van het programma. Als probeersel, pilot of vanwege sociale wenselijkheid zal het in de organisatie onvoldoende prioriteit krijgen. In een Lean of Six Sigma omgeving is het daadwerkelijk hebben van impact een minimale voorwaarde, ofwel maken we het verschil? Wie heeft er baat of last van als we niet succesvol zijn met ons project of in brede zin het programma?

Engagement speelt op programma niveau maar ook op projectniveau. Na een geleidelijke opstartfase is het de project sponsoren, Black Belts en team leden nu menens en verlangen ze resultaat. Die pro-actieve houding is noodzakelijk om de vaart erin te houden. Zonder aandacht van het hoogste leiderschap loopt een Lean Six Sigma programma namelijk het risico te verzanden of kleinschalig te blijven. En nog vervelender, dat je je eenzaam gaat voelen in het realiseren van je ambitie om met behulp van Lean Six Sigma de bedrijfsvoering significant te verbeteren. Dat betekent niet automatisch dat er geen goede resultaten worden gerealiseerd maar wel dat die slechts een fractie van het werkelijk potentieel vertegenwoordigen. Dit geldt eens te meer als Black Belts ook andere, functionele verantwoordelijkheden hebben. Het is dan immers onvermijdelijk dat de focus wordt verlegd naar korte termijn issues in de operatie of andere belangrijke veranderprojecten als het in de business even tegenzit. Kortom betrokkenheid van de top, projectleiders en teamleden is cruciaal voor benutten van het ware potentieel van een LSS programma.

Juiste zaken

Dat betekent dat we alleen aan die zaken werken, die op de agenda van het hoogste leiderschap staan. Hoe dragen we bij aan de realisatie van de strategische doelen bijvoorbeeld kostenreductie of winstgevende groei? Alleen als we aan die zaken werken, kunnen we rekenen op continue support van alle betrokkenen en natuurlijk de stevige successen. Verwachtingen over de resultaten moeten vooraf duidelijk zijn en dat vereist goede afstemming. Wat is er straks anders dan nu? Waarom is dit zo belangrijk? Wat gebeurt er als we daaraan nu of überhaupt niet werken? Concreet moet men het volgende realiseren:

  1. De directie en/of het management geven aan wat de strategische prioriteiten zijn en aan welke projecten het eerst wordt gewerkt;
  2. De doelstellingen worden helder en concreet gedefinieerd, doorgaans financieel gemaakt en in een project briefing of charter vastgelegd;
  3. Voortgang wordt periodiek geëvalueerd en werkelijke resultaten door Finance en sponsoren gevalideerd.

Tijd

Met de juiste projecten zijn we er nog niet. Grootste valkuil blijkt altijd weer de beschikbare tijd. Zo veel te doen en zo weinig tijd. Cruciaal voor de succesvolle toepassing van Lean Six Sigma is echter dat niet alleen de Black Belts, maar ook vanuit het programma en de rest van de organisatie voldoende tijd aan LSS kan worden besteed. Eerder gesteld bestaat het risico dat bij een deeltijd invulling van de verbeterrol de prioriteitstelling van werk nadelig uitvalt voor het project. Uiteindelijk is het echter simpel. Als het belangrijk genoeg is, zal er tijd voor vrij gemaakt worden.

Concluderend, de focus van het leiderschap, de strategische relevantie van projecten, en de tijd van jezelf en van de Black Belts zijn cruciaal voor het laten slagen van een LSS programma. Niet alleen in de Financiële Sector maar in elke omgeving.