Uw brug naar?

U bent hier: Home » Informatie » Artikelen » Wat is Lean Six Sigma

Wat is Lean Six Sigma?

Twaalf jaar geleden verscheen in het tijdschrift voor kwaliteitsprofessionals SIGMA" een artikel over Six Sigma dat in West-Europa aan een opmerkelijke opmars bezig was. Terugkijkend is het de moeite waard dit artikel in een nieuw perspectief te plaatsen want hoewel de kern nog steeds fier overeind staat is er toch ook het nodige veranderd. Wat zit er achter dit succes van Lean Six Sigma? En waarom duurt de verspreiding van een duidelijk zeer succesvolle aanpak zo lang?

Nog steeds zijn veel organisaties en instellingen bezig met invoering van Six Sigma en inmiddels zijn er ook al veel bezig met de volgende generatie waaronder begrepen de wedergeboorte van Lean en geïntegreerde Lean Six Sigma programma's. De bedrijven die op serieuze wijze bezig zijn met (Lean) Six Sigma programma's rapporteren spraakmakende resultaten die zij met de methodiek boeken. Recente onderzoeken suggereren wereldwijd meer dan €500 miljard opbrengst. Voor die organisaties is Lean Six Sigma de methodiek om in bedrijven verbeteringen door te voeren in alle processen van Marketing & Sales tot Operations en Nazorg, resulterend in tevreden klanten en harde benefits.

Waarom het dan toch zo lang duurt voordat Lean Six Sigma echt overal geland is, lijkt in de eerste plaats het gevolg van de golfbewegingen die wij zien waarbij soms hele sectoren of functies tegelijk bewegen. Goed voorbeeld is momenteel de vernieuwde interesse vanuit de Verzekeringen- en Zorgsector, geen van de spelers in die ketens uitgezonderd. Overigens dient gezegd dat enkele ziekenhuizen en verzekeraars al sinds jaren zeer serieus aan de Lean en Six Sigma weg timmeren. Vandaag de dag probeert men met "clinical paths" de stroom in ziekenhuizen steeds meer op de patiënt af te stemmen. Ook zien tegenwoordig veel aandacht voor Lean Six Sigma vanuit de HR functie, zowel qua management development en talent ontwikkelingsmogelijkheden als een meer strategische positionering van HR in de bedrijfsvoering. HR wil mee voorop.

In de tweede plaats is de invoering van Lean Six Sigma in elke organisatie of instelling weer anders. In sommige organisaties wordt Lean Six Sigma breed en groots aangezet zoals in de handboeken als ideaal aanpak beschreven, resulterend in draaiende hoofden en openvallende monden in het voorbijgaan. De meerderheid is echter de grote groep bedrijven en organisaties waar Lean Six Sigma beperkt is tot afdelingen of zelfs individuen. Ook in deze omgeving kan het echter vaak verder groeien totdat genoeg mensen interesse krijgen en er wordt opgeschaald naar een doorslaggevende, kritische massa. Het is dan echt een ontdekkingsreis en dat is natuurlijk net zo goed als een volledige "roll-out" zoals bedrijven als General Electric of DOW hebben gekend. Enige echt kenmerkende verschil is dat met echte betrokkenheid van het hoogste Leiderschap de resultaten gemiddeld 70% hoger uitvallen! Uiteindelijk moet je echter kijken wat in een organisatie mogelijk is. De organisatie moet de veranderingen kunnen absorberen. De weg van geleidelijkheid is in Nederland soms een betere keuze en alles overhoop halen geen must.

Hoe dan ook, aanleiding genoeg om nog maar weer eens op de achtergronden van de Lean Six Sigmamethodiek in te gaan. Waar staat het nu precies voor?

In a nutshell

In het kort gaat het om het op rigoureuze wijze doorvoeren van verbeteringen binnen de organisatie met als belangrijkste doelen:

  1. het verhogen van de klantentevredenheid;
    1. Lever de producten/diensten zoals de klant het verwacht
    2. Verhelp eventuele klachten snel en adequaat (voorkomen is natuurlijk nog beter)
  2. het verhogen van de marge;
    1. Vind, Win en Behoud meer klanten
    2. Verlaag het kostenniveau
    3. Verkort waar mogelijk de doorlooptijd van processen

De klantverwachtingen staan bij de Lean Six Sigma methode centraal. Zij vormen het leidend principe bij alle verbeteracties die worden opgestart. Dit klinkt bekend in de oren. Toch is Lean Six Sigma geen oude wijn in nieuwe zakken. De wijze waarop de methodiek in de praktijk beslag krijgt en de compleetheid ervan kunnen met recht vernieuwend worden genoemd ten opzichte van alle eerdere gangbare praktijken zoals TQM, ISO kwaliteitsnormering, de Balanced Business Scorecard ofwel sturen op Prestatie-indicatoren of een dashboard.

Exponentiële verbeteringen realiseren Van origine ontwikkeld in Motorola wordt de Six Sigmamethode alweer 20 jaar door een aantal toonaangevende ondernemingen op grote schaal en met groot succes toegepast. Voorbeelden zijn General Electric, AlliedSignal (nu Honeywell) en dichter bij huis en van latere datum Philips en Shell. Vandaag de dag is het gemakkelijker de lijst om te keren. Welke multinationals doen het niet? Dan blijft het stil. De gradatie of diepgang is echter zeer uiteenlopend. Spreken we van een volledige transformatie of slechts een toolbox om verbeteringen bijeen te harken? Dit is mede afhankelijk van de strategische relevantie, die er binnen de organisatie aan is toegekend.

Six Sigma werd in het begin vooral toegepast binnen de productie en elektronicaomgeving, maar inmiddels zijn toepassingen in vrijwel alle sectoren bekend: dienstverlening, gezondheidszorg, publieke sector, energie en zelfs de entertainmentindustrie. De successen in de transactionele of dienstenomgeving zijn inmiddels veel groter dan de traditionele productieomgeving!

Sectoren waar op korte termijn nog veel van verwacht mag worden is Food en toch ook de financiële sector en de Zorg. In de breedte zet de ontwikkeling overal door. De Six Sigmamethode wordt daarnaast op alle mogelijke verbeterinitiatieven toegepast, variërend van de invoering van een nieuw ITplatform, het uitrollen van een Global Supply Chain tot het reduceren van doorlooptijden of productiekosten. Rond de eeuwwisseling ontstonden initiatieven om Six Sigma te integreren met het zogenoemde Lean-denken. Lean is synoniem met het Toyota Productie Systeem (TPS) dat al midden vorige eeuw is ontstaan en staat voor het optimaliseren van processen door die volledig af te stemmen op de wensen van de klant.

Voor iedereen bekende onderdelen van Lean zonder dat men die bewust aan Lean zou kunnen toekennen zijn Just-In-Time productiemanagement, een opgeruimde werkplek (in Lean 5S genoemd), Value Stream Mapping ofwel het in kaart brengen van processen in de organisatie of de gehele keten en Produceren op vraag in plaats van op voorraad. Lean biedt veel beproefde oplossingen voor productiviteitsverbetering en doorlooptijdverkorting door het reduceren van complexiteit en elimineren van onnodige stappen.

Waar staat Lean Six Sigma als totaal concept voor?

Uitgangspunt bij Lean Six Sigma is dat de organisatie zo wordt ingericht dat in de eerste plaats, in lijn met de ondernemingsstrategie, verwachtingen van de klanten voortdurend worden gehonoreerd. De klant staat centraal in de methode. Hoe dient het product, de dienst er in de ogen van de klant uit te zien en welke eisen stelt de klant aan het voortbrengingsproces?

De combinatie van klantenfocus in combinatie met de strategische oriëntatie van een onderneming, biedt goede aangrijpingspunten voor sturing op resultaten. Het wordt dan mogelijk de vraag te beantwoorden wat de bottomline bijdrage van een verbeterinitiatief aan het bedrijfsresultaat is en tevens om een voorsprong op de concurrenten te nemen of een al bestaande voorsprong uit te bouwen. Juist daarom wordt de Lean Six Sigmamethode vandaag de dag door een nog altijd groeiend aantal ondernemingen opgepakt om verbeteringen in de organisatie vorm te geven.

Er wordt vastgesteld in welke mate fouten in de output het gevolg zijn van processen, beoordeeld naar de kritieke eisen van de klanten. Dit wordt schematisch weergegeven door de volgende afbeelding. De klanten hebben een verwachting van het product. Elk product komt er net iets anders uit en die variatie in de output kan tot afwijkingen leiden.

Focus op kernprocessen

Sigma of s is de Griekse letter die de variatie of spreiding voor de output van een proces weergeeft. Het is een universele meeteenheid toepasbaar op alle processen. Wanneer het resultaat daar aanleiding toe geeft vindt systematische analyse plaats van de oorzaken van bestaande problemen (afwijkingen) om daarmee duurzame verbetering mogelijk te maken. Gewenste product of dienstkenmerken worden terugvertaald naar de processen en inputs, zodat het mogelijk wordt om producten en diensten voort te brengen die bij voortduring voldoen aan de klantverwachtingen.

Een praktijkvoorbeeld

Uit onderzoek is gebleken dat de klanten van een verzekeringsmaatschappij binnen 10 dagen een voorstel voor een af te sluiten polis willen ontvangen. Vervolgens wordt door de verzekeringsmaatschappij gemeten in hoeverre de verzekeringsmaatschappij aan deze kritische klanteis tegemoet komt. Kritische klanteis betekent in deze dat de klant de opdracht aan een andere verzekeringsmaatschappij gunt als niet aan zijn of haar eis wordt voldaan. De resultaten van de meting worden in een grafiek uiteengezet. In de linker grafiek zien we de prestatie van februari 2009. De gemiddelde afhandelingtermijn is iets meer dan 9 dagen en 42% van de aanvragen duurde langer dan de 10 dagen-eis. Dit is in de grafiek aangegeven door de USL (= upper specification limit). Dat betekent in de praktijk vaak niet alleen verlies van een eenmalige opdracht, maar ook dat de organisatie in een volgende ronde niet meer om een offerte wordt gevraagd!

Doel is dus om alle aanvragen in ieder geval te verwerken binnen de door de klant gestelde toleranties (binnen 10 dagen). Een verbeterproject wordt opgestart, oorzaken gevonden en verholpen. In de rechter figuur zijn de september 2009 resultaten weergegeven. Nu is geen enkele aanvraag langer dan 10 dagen onderweg. Het gemiddelde is verschoven naar iets minder dan 8 dagen. Het financiële effect van een dergelijke verschuiving mag duidelijk zijn.

Ook heeft de verzekeringsmaatschappij minder variatie in de uitkomsten gerealiseerd ofwel meer voorspelbaarheid in de processen. In februari was de langste doorlooptijd 13 dagen en de kortste doorlooptijd 5 dagen. In september was dit 9½ om 6½. Het proces wordt beter beheerst. Dit helpt de prestatie te verbeteren en doorgaans de kosten te verlagen.

Welke sigma voor mijn processen?

Een proces waarbij het kwaliteitsniveau 6 Sigma of 6s is, kent slechts 3.4 afwijkingen per miljoen mogelijkheden (APMM). Vrij vertaald betekent dit dat op de lange termijn 99.99966 % van de output valt binnen de kritische klanteisen (zie de onderstaande tabel).

APMM Yield Sigma kwaliteitsniveau
3,4 99,9996 6
230 99,98 5
6210 99,38 4
66.800 93,32 3
308.000 69,20 2
690.000 31 1

We noemen dat percentage ook wel yield of procesprestatie. 99.99966% lijkt een onhaalbaar doel. Het komt echter in een geheel ander perspectief te staan als u zich bedenkt dat 6s in geval van vervoer per vliegtuig betekent dat 3.4 op de miljoen vliegreizen met catastrofaal gevolg verloopt. De complexiteit van de processen en de mogelijke ernstige gevolgen van fouten stellen hier vergaande eisen aan de procesbeheersing. Het Sigma kwaliteitsniveau is voor dit voorbeeld uit de vliegtuigwereld wereldwijd ongeveer gelijk aan 6.4. Dat is dus ongelofelijk hoog, zelfs met de ongelukken van vorig jaar met bijvoorbeeld de Air France Airbus of het Turkish Airlines vliegtuig nog vers in het geheugen. Het aantal wereldwijde vliegreizen loopt namelijk dagelijks in de miljoenen. De kans dat u de Staatsloterij wint is aanmerkelijk groter dan dat u een vliegreis niet meer kunt navertellen.

Voor het in en uitchecken van bagage op London Heathrow geldt sinds het debacle met Terminal 5 in 2008 een geheel andere Sigma want vliegtuighangars vol met letterlijk tienduizenden verloren stukken bagage verlangt jaren van (vrijwel) foutloze dienstverlening om weer op niveau te komen. Denkend in gemiddeldes is de huidige procesprestatie gemeten vanaf de ingebruikneming van deze terminal nog steeds lager dan 90%. Als we ons realiseren dat de meeste bedrijfsprocessen in WestEuropa tussen de 3 en 3.5 sigma opereren ofwel een proces yield van tussen de 93 en 97.5% laten zien, wordt duidelijk wat het enorme verbeterpotentieel is. Elke fout die wordt voorkomen, leidt tot sterke vermindering van de kosten ten gevolge van uitval, herstelwerk en verloren klanten.

Een rekenvoorbeeld

Om het betrouwbaarheidspercentage te kunnen vaststellen, is het dus nodig om eerst het aantal afwijkingen per miljoen mogelijkheden (APMM) te berekenen. Voor het berekenen van de APMM kunnen we gebruik maken van de volgende door Motorola ontwikkelde methode voor vaststelling van het Sigmaniveau, mits er sprake is van meer dan 5 geconstateerde afwijkingen.

APMM = A / (K x M) x 1.000.000, waarbij

A = het aantal afwijkingen

K = het aantal kansen om een kritische afwijking te creëren
M = het aantal mogelijkheden

Bij een Postbedrijf als TNT Post kunnen feitelijk 3 zaken verkeerd gaan: of de post wordt verkeerd bezorgd (in een aantal gevallen nog te herstellen) of hij gaat verloren of poststukken worden niet conform de interne kwaliteitseis afgeleverd, dat wil zeggen binnen 24 uur. Stel dat er dagelijks:

  • 21 x 106 poststukken bij TNT worden aangeboden;
  • 42.000 stukken verkeerd en/of niet bezorgd worden;
  • 1.050.000 stukken niet binnen 24 uur bezorgd worden.

APMM = 1.092.000 / (3 x 21x106) x 1.000.000 = 17.333. Dit resulteert in een Sigma niveau van 3.6 ofwel een procesbetrouwbaarheid van 98.2 %. Wilt u andere cijfers zien, check dan de zogenoemde Sigma conversion chart of abridged Sigma table.

Wanneer de informatie beschikbaar is, is de Sigma voor een specifiek proces dus snel berekend. Wat is de Sigma van de belangrijkste processen binnen uw organisatie?

Voor wie Lean Six Sigma?

Vanuit de eerdere voorbeelden is het duidelijk dat elke organisatie succesvol met de Lean Six Sigmamethode aan de gang kan gaan. Je bent nooit te laat. Voor een aantal specifieke organisaties lijkt het echter zelfs zonde om de mogelijkheden, die door Lean Six Sigma worden geboden, onbenut te laten. Organisaties die bijvoorbeeld al SPC (statistical process control) als besturingsmechanisme hebben ingevoerd, maar zich nog nooit aan de 0foutenfilosofie hebben gewaagd, hebben al een belangrijke voorsprong als het op invoering aankomt.

Verder leent de Lean Six Sigmamethode zich uitermate goed om een haperend verbeterinitiatief binnen een organisatie nieuw elan mee te geven. Uit diverse praktijkonderzoeken blijkt dat organisaties soms moeite hebben om op concrete wijze invulling te geven aan hun inspanningen. Door het complete raamwerk dat Lean Six Sigma biedt, kan dit probleem worden verholpen. Wel dient men zich in dit geval goed te realiseren dat Lean Six Sigma niet zomaar een nieuw kunstje is. Van alle betrokkenen wordt een actieve rol verlangd.

Voor grote en/of gediversifieerde ondernemingen lijkt de toegevoegde waarde van de Lean Six Sigmamethode boven alle twijfel verheven. Door de eenduidige sturing van alle bedrijfsonderdelen op Sigma of proces yield worden significante voordelen gerealiseerd. Denkt u in dit verband bijvoorbeeld aan het hoofdkantoor van een bank, dat sturing wenst te geven aan alle kantoren of een verzekeringsbedrijf dat de verschillende bedrijfsactiviteiten dient te coördineren.

Ten slotte blijkt in de praktijk dat vooral bedrijven met veel transactiemomenten veel baat hebben bij de Lean Six Sigmabenadering. Elk transactiemoment, intern of extern, brengt een verhoogd risico op een afwijking met zich mee. Als hier aan de hand van Lean Six Sigma procesbeheersing wordt ingevoerd, kunnen aansprekende resultaten worden gerealiseerd.

Conclusies

In dit artikel is een aanzet gegeven tot het verduidelijken van de Lean Six Sigmamethode, die gebaseerd is op de praktijk van een aantal leading of best-in-class organisaties. Het bij deze organisaties ervaren succes leidt ertoe dat een groeiend aantal bedrijven in de wereld ertoe overgaat de Lean Six Sigmamethodiek in te voeren, om zodoende hun concurrentievoorsprong te behouden of verder uit te bouwen. Gezien de laatste ontwikkelingen is het aannemelijk dat Lean Six Sigma nog pas aan het begin van de levenscyclus staat. Als het al niet een methode is die tijdloos blijkt te zijn.

Auteur:
A.P.M. Mulder is oprichter en directeur van TEAM Lean Six Sigma BV. F.A. Bentlage is Public Sector Leader Benelux at IBM Business Consulting Services. De oorspronkelijke versie van dit artikel is 10 jaar geleden door hen samen geschreven en gepubliceerd in het kwaliteitsblad Sigma (nr. 6, 1998. Deze versie is door A. Mulder in een nieuw jasje gestoken.