Uw brug naar?

U bent hier: Home » Informatie » Artikelen » De klant aan het woord; Thales + Hoshin Kanri

De klant aan het woord; Thales + Hoshin Kanri

De eerste kennismaking met Lean is voor Thales al weer een aantal jaren geleden en daarom kan je stellen dat we al een goed stuk op weg zijn met onze Lean transformatie reis. Besparingen van meer dan 30% op doorloop - en bewerkingstijden zijn eerder regel dan uitzondering.

Aan het woord is Eric de Haan, Business Improvement Manager bij Thales Nederland en gecertificeerd Master Black Belt. Op bijgaande foto wordt het MBB certificaat uitgereikt door Marcel Grisnigt, General Manager Thales Huizen. Getuige van deze heuglijke gebeurtenis zijn Ton van Hamersveld, Operations Manager Thales Huizen en Eric’s begeleider vanaf het eerste uur, Adriaan Mulder van TEAM Lean Six Sigma. Op het whiteboard achter de heren zie je de Hoshin Kanri methode voor strategie-uitrol zoals die door Thales Huizen is omarmd.

klant aan het woord; thales + koshin kanri

Eric geeft aan dat hij steeds meer heeft “leren zien”. Ik besef dat je nooit alles kan weten en deze reis daarom steeds boeiend zal blijven. Het uitdagende van het begeleiden van een Lean transformatie is dat je daarin met alle delen/lagen van een organisatie te maken krijgt, zowel bottom-up als top-down. Het mogen coachen, trainen en raadgeven van jongere collega’s is daarbij mijn grote passie.

In de context van “raadgeven” zal Eric zal in het bijzonder het Hoshin Kanri proces uit de doeken doen zoals hij dat in Thales begeleidt.

Hoshin Kanri gaat vooral om het faciliteren van Management Teams bij het maken van de strategische keuzen en vervolgens het realiseren van de juiste focus in de organisatie. De Hoshin Kanri theorie (zie figuur 1) is beschreven in meerdere boeken, op internet en TEAM Lean Six Sigma kan u hierbij ondersteunen (volg bijgaande link voor een korte toelichting: Hoshin Kanri). Daarom ga ik kort in op mijn eigen ervaringen en verkregen inzichten.

7 steps of koshin kanriFiguur 1; Seven Steps of Hoshin Kanri

Waarom zou een management team de Hoshin Kanri methode willen gebruiken? Leg uit dat het hier om de zogenoemde breakthrough objectives gaat. Wat is er nodig voor het toekomstige succes van de organisatie over een periode van 3 – 5 jaar? Met de focus van Hoshin Kanri blijken organisaties gewoonweg meer succesvol in het realiseren van hun doelen.

Een goede voorbereiding is daarbij essentieel. Besteed aandacht aan en luister naar de General Manager of andere executive en leden uit zijn/haar team. Wat is de huidige status van het bedrijf? Wie kan de operationele feiten kort samenvatten etcetera?

Belangrijk aandachtspunt in de initiële fase is in welke mate er sprake is van een TEAM? Kan je vaststellen of er open en creatieve communicatie is? Vult men elkaar goed aan want dat is essentieel voor een goede, strategische discussie. Het is beter eerst een aparte dag aan teamvorming te besteden als het TEAM nog in ontwikkeling is of vooral reactief oogt.

Een goede start voor de strategische discussie is altijd een “Customer First” focus. Wij hebben in Thales goede ervaringen opgedaan met video-interviews van onze belangrijke klanten. Er is geen betere bron van informatie om inhoud te geven aan je strategische visie, middellange termijn doelen en verbeterplannen.

Start met de Missie van het bedrijf, wat maakt je uniek en wat is de reden voor het bestaan of raison d'être van jouw organisatie?. Bekende voordelen van “mission statements” zijn:-

  1. “Over enkele jaren heeft elke werknemer een computer op zijn bureau”
  2. "Een man op de maan zetten in de jaren zestig“
Wie hebben dit ook alweer gezegd?

Laat de Missie volgen door de visie waar je over een aantal jaren wenst te zijn. Neem 3 jaar als periode want dat is te overzien. In een missie verwacht je concreet waar je voor staat inclusief bijvoorbeeld de markten, producten en waar je staat als organisatie. Maak vervolgens duidelijke keuzen voor de Breakthrough Objectives en beperk je tot de meest belangrijke doelen en beperk je tot maximaal 5. In deze fase hebben wij dankbaar gebruik gemaakt van het zogenoemde catchball proces, de dialoog waarbij mogelijke ideeën in het team heen en weer kaatsen. Daarbij is goed om woorden als “ja maar ….” te vermijden en te vervangen door “ja en ….”. Benoem dit aan het begin van de dag en probeer er vervolgens consequent aan vast te houden.

Vervolgens vindt de echte vertaalslag plaats naar de werkvloer. Wat zijn als gevolg de top level of hoogste prioriteit de Verbetergebieden? Het helpt als je als facilitator weet welke processen en huidige prestatieniveaus er zijn? Noodzakelijk is deze voorkennis niet. Gebruik technieken als 5xWaarom en/of Visgraat diagrammen om tot de kern te komen. Wel essentieel is dat men gebieden identificeert die op voorhand beĂŻnvloedbaar lijken.

Naast de activiteiten aan de voorkant en de planning is een van de succesbepalende factoren van Hoshin Kanri de periodieke opvolging of “monitoring”. Het gebruik van simpele instrumenten om visueel weer te geven hoe het gaat en de daarop gebaseerde bespreking in het Management Team maakt echt het verschil. In aanvulling op een minimaal maandelijkse vergelijking van het plan met de realiteit, is het raadzaam continu naar de voorspelling voor het jaar of End of Year forecast te blijven vragen. Daarmee stuurt men actief op Resultaat!

Samengevat zijn de grootste winstpunten voor Thales dat de strategische discussies tot interne alignment en buy-in hebben geleid. Daarmee is er meer focus en periodiek aandacht en wordt uiteindelijk meer voortgang gerealiseerd. Niet onbelangrijk. Onze General Manager is er blij mee.

Dit artikel is geschreven door Eric de Haan, Business Improvement Manager bij Thales Nederland en geredigeerd door Adriaan Mulder, directeur van TEAM Lean Six Sigma.