Uw brug naar?

U bent hier: Home » Diensten » Programma begeleiding

Programma begeleiding

Voor Programmabegeleiding is zowel een lichte als uitgebreide vorm van samenwerking mogelijk. Vraag is wat precies uw behoeften en verwachtingen zijn? Is dat (nog) niet duidelijk dan zijn er 2 mogelijke invalshoeken die het gemakkelijk maken om te bepalen waar een partnership synergie biedt:

  • A. Programma ontwerp en uitrol o.b.v. 10 kritische succesfactoren uit de praktijk
  • B. Programma ontwerp en uitrol o.b.v. algemeen beproefde concepten en instrumenten

Ad A. 10 kritische succesfactoren

In een periode van 15 jaar en op basis van de Lean Six Sigma programma's bij onder andere General Electric, Caterpillar, Borusan (Turkije), Shell en Philips heeft TEAM LSS een model doorontwikkeld, dat totaal 10 Succesfactoren omvat. Het succes van een programma, ook wanneer dat licht wordt aangezet, blijkt in grote mate afhankelijk van dit model. Zie afbeelding 1.

Gedreven leiderschap

In een uitgeklede, meer pragmatische vorm kan men een Lean Six Sigma of elk ander veranderprogramma zeer goed managen door systematisch op een zestal van deze elementen te sturen:

  • Gedreven Leiderschap
  • Strategische relevantie
  • Mensen & middelen
  • Meetbare resultaten
  • Systematische veranderaanpak
  • Programma Management

Ad 1. Gedreven leiderschap

Het hoogste Leiderschap moet onvoorwaardelijk de verantwoordelijkheid voor de organisatiebrede invoering van Lean Six Sigma omarmen. Dit betekent een actieve rol op elk niveau van Leiderschap door te initiëren, te faciliteren doch tegelijkertijd door eisend te zijn.

Ad 2. Strategische relevantie

Blijvende verandering is pas mogelijk als in de organisatie de noodzaak tot die verandering breed gedragen wordt en men weet dat waar men aan werkt op de strategische agenda staat en aandacht heeft. In het kort: als het hoogste management of mijn baas niets geeft om dit programma, initiatief of project, vergeet het dan maar. Dus moeten activiteiten afgeleid zijn van hetgeen voor de organisatie van strategisch belang is.

Ad 3. Mensen &∓ middelen

Elk project dient een opdrachtgever of zogenoemde sponsor of eigenaar te hebben. Vervolgens wordt er een projectleider of Black Belt (voltijds) dan wel Green Belt (deeltijd) aangesteld. Elk verbeterproject wordt begeleid door minimaal één Black Belt of Green Belt. In grootschalige programma's zoals bij General Electric of Philips zijn ook nog eens Master Black Belts in touw. Een aantal Black Belts en/of Green Belts worden op hun beurt dan weer begeleid door een Master Black Belt. Deze voltijd functionarissen zijn verantwoordelijk voor het faciliteren van het gehele proces van diverse projectteams.

De verschillende rollen ontvangen doorgaans over een periode van 3 tot 4 maanden uitvoerig onderricht in diverse kwaliteitsmanagement tools zoals het opstellen van processtroomschema's en probleemoplossingstechnieken. In de meer uitgebreide varianten komt toegepaste statistiek aan de orde en ook project en verandermanagement, besluitvormings en beïnvloedingsstrategieën.

Ad 4. Meetbare Resultaten

Het bereiken van de Lean Six Sigma doelen dient te leiden tot een verhoogde klantentevredenheid met als uiteindelijk resultaat hogere omzet. Dit in combinatie met een verlaagd kostenniveau leidt tot hogere marges. Een eenduidige definitie van benefits voor, tijdens en na de project uitvoering is van evident belang voor het berekenen van de financiele business case. "Succes has many fathers, where failure is an orphan".

De resultaten als gevolg van een Lean Six Sigmaproject zijn niet altijd isoleren en te valideren, maar als we de verwachte effecten vooraf goed genoeg identificeren in combinatie met een raming ongewijzigd beleid, dan hebben we goede mogelijkheden om resultaten te kwantificeren. Belangrijk is dat de startsituatie altijd bekend is en dat er overeenstemming bestaat over de berekeningsmethodiek. Ervaring leert dat er dan nog steeds discussies zullen zijn doch substantieel minder.

Ad 5. Systematisch veranderen

Voor succesvolle invoering is aandacht voor individuele en collectieve veranderprocessen cruciaal. Wij kunnen een ander niet veranderen, men kan slechts zichzelf veranderen.

In sommige organisaties heeft Lean Six Sigma toch tot een volledige transformatie geleid. Klantwensen en klantverwachtingen zijn leidend geworden voor haar handelen. Er wordt gestreefd naar het hoogst haalbare en iedere medewerker is continue bezig met hoe het werk beter kan. Hoe wordt zo'n situatie bereikt? Daar zijn vele benaderingen mogelijk van Kotter's "Leading Change" tot Steven Covey's lessen met vaak wisselend resultaat.

Gedrag laat zich gemakkelijker sturen en soms komt de wil dan vanzelf. In de beginperiode van Six Sigma in General Electric werd een groot deel van de variabele beloning voor de hogere managementposities vastgesteld aan de hand van betrokkenheid bij Lean Six Sigma verbeterinitiatieven. Promotie naar hogere managementechelons was niet langer mogelijk als bepaalde Lean Six Sigma trainingen niet waren gevolgd. Het laat zich raden dat deze instrumentele aanpak op gedragsniveau leidde tot razendsnelle en wereldwijde verspreiding in de organisatie. Daarmee is de methode natuurlijk alles behalve verankerd. Vijftien jaar later zie je dat dit wel degelijk heeft plaatsgevonden.

De reden is dat in deze organisatie met een zeer sterke focus op resultaat de projectresultaten het management snel overtuigden zodat die, zonder de oorspronkelijke druk, het programma zelf actief gingen uitdragen.

Ad 6. Programma Management

Met eerst genoemde 5 elementen zijn we er bijna. Het verbindende element is natuurlijk hoe we het programma managen. Wat is ons ambitieniveau? Waar staan we nu? Waar ligt dit jaar de prioriteit? Ook vragen als hoe zijn rollen gedefinieerd en hoe gaan we met afwijkingen om, zijn belangrijk voor de voortgang. Hoe houden we bij wat de resultaten zijn en in welke rollen keren Black Belts terug in de organisatie? Alle elementen om het programma zo voorspoedig mogelijk in te voeren en blijvend te verankeren kunnen hierbij aan de orde komen. Voor de hand liggen zaken als vaststelling van het ambitieniveau, Toewijzen van verantwoordelijkheden, opstellen van het projectplan of tijdpad, controlemechanismen en resultaatmeting.

In een grote divisie van een multinational werd de vraag hoe hoog de jaarlijkse benefits waren beantwoord met "tussen de 20 en 30 miljoen". In een organisatie als General Electric kost dat waarschijnlijk je baan. Niet omdat het niet genoeg was, dat hangt immers af van de toegevoegde waarde per medewerker, maar omdat je meetsysteem niet discriminerend lijkt. Op een bedrag van € 25 x 106 lijkt een bandbreedte van enkele tonnen goed verdedigbaar maar een bandbreedte van 10 miljoen is op een dergelijk bedrag onaanvaardbaar.

Programmabesturing a.d.h.v. de Kritische Succes Factoren

Het samenspel van eerder genoemde factoren is kritisch voor het succes van elk programma. Op simpele en doeltreffende wijze rapporteren wij door middel van zogenoemde ROG-rapporten (Rood-Oranje-Groen) hoe het programma verloopt. Ter illustratie: teamleden komen de laatste tijd soms niet opdagen voor teambijeenkomsten. Mensen en middelen springt op oranje en misschien wel op rood. Bevoegdheden van de verschillende actoren zijn bekend. Wie grijpt er in? Welke maatregelen worden getroffen. Welke escalatie procedures worden er gehanteerd?

Ad B. Beproefde concepten en instrumenten

De tweede wijze voor het ontwerp van programmabegeleiding is op basis van de praktijk. Waarom moeilijk doen wat gemakkelijk kan? In een Lean Six Sigma programma, klein of groot, zijn doorgaans de volgende activiteiten herkenbaar:

  • Bewustwording Leiderschap
  • Vaststellen Ambitieniveau
  • Organiseren kick-off meeting
  • Identificeren verbeterprojecten
  • Berekenen financiële business cases projecten / totale programma
  • Opleiden Lean Six Sigma practitioners
  • Uitvoeren Lean Six Sigma projecten
  • Monitoren projectvoortgang en resultaten
  • Verankeren (proces)veranderingen & Standaardiseren
  • Institutionaliseren Lean Six Sigma aanpak

Voor elk van deze activiteiten kunnen acties worden vastgesteld, voorbereid en uitgevoerd. Veel organisaties hebben vandaag de dag de kennis en kunde in huis om de organisatie grotendeels zelf ter hand te nemen. De programma begeleiding wordt daarom in overleg afgebakend. Slechts die ondersteuning wordt ingekocht die vanuit Lean Six Sigma oogpunt specifiek en nieuw is, in de organisatie ontbreekt of voordelen biedt in snelheid (eerder) of omvang en resultaten (meer).