Uw brug naar?

U bent hier: Home » Over ons » Referenties

Referenties

General Electric

In de eerste jaren van het Six Sigma programma van GE hebben wij ondersteund door internationaal DMAIC en DMADV training en zogenoemde stand-alone modules als klantenonderzoek, quality function deployment of benchmarking voor GE Capital te verzorgen. Tientallen Black Belts en Sales Green Belts werden getraind in de standaard methodieken en begeleid bij projectselectie en projectwerk. In Aken is in 1996 de allereerste Europese DMADV (Design for Six Sigma) training uitgerold. GE is de organisatie, die eind negentiger jaren Six Sigma de boost gaf om internationaal door te breken. In de meer dan 15 jaar dat GE Six Sigma, sinds een aantal jaren Lean Six Sigma, heeft geadopteerd, belopen de incrementele benefits miljarden euro's.

KPN

De allereerste Six Sigma pilot in KPN was in 1997 in Midden-Nederland. De storingsdienst met als uitvalsbasis Utrecht moest in veel gevallen onverrichterzake van klussen terugkeren omdat benodigde materialen niet beschikbaar waren en afgesproken service levels werden mede daarom niet gerealiseerd. Begeleiding bestond uit een opmaat training en inhoudelijke projectbegeleiding. Het project was een duidelijk succes met significant financieel resultaat en de Centrale Stafafdeling Kwaliteit van KPN, toen aanwezig bij de training, heeft Six Sigma systematisch verder de organisatie ingebracht. Inmiddels is Lean Six Sigma in KPN geaccepteerd als dé verbeter methodiek en zijn er tientallen BB's opgeleid en actief.

Amsterdam Stadsdeel Zuid

Voordat de landelijke politiek meer klantgericht werd en processen verplicht klantvriendelijker werden ingericht, was het Stadsdeel Zuid van de Gemeente Amsterdam op zoek naar een aanzienlijke doorlooptijdverkorting van het proces "lichte bouwvergunningen". Hieronder vallen bijvoorbeeld dakkapellen. De doorlooptijd zat veelal tegen het maximum aan en het duurde soms al maanden voordat werd vastgesteld dat een vergunningsaanvraag niet correct was opgesteld of de vereiste bescheiden ontbraken. Door de rol van de brandweer en Welstand commissie en andere belanghebbenden te bestuderen en door onderscheid te gaan maken naar verschillende soorten aanvragen, kon de doorlooptijd met 50% tot minder dan 3 maanden worden terug gebracht. In dit project zijn met succes diverse Lean instrumenten toegepast en is gelijk een betrouwbaar meetsysteem op eindresultaat opgeleverd.

Fontys

Fontys Hogescholen Eindhoven wenste meer transparantie in de Roosterplanning. Dit is een meer dan verwacht complex proces waar leerdoelen, curriculumeisen en beschikbare uren met elkaar moeten worden afgestemd. Als onderdeel van dit project is een standaard aanpak opgeleverd, inclusief standaard format om processen in kaart te brengen en de bijbehorende output- of prestatie-indicatoren te definiëren. Met dat resultaat waren de betrokkenen zelf in staat eenduidige, transparante en effectieve processen in te richten.

Caterpillar

In het eerste jaar van het Caterpillar Six Sigma programma werden in 27 divisies bijna 700 (senior) executives ingewijd in Six Sigma. Zij hebben door gebruik te maken van Hoshin planning de bedrijfsstrategie vertaal naar projecten. Direct aansluitend werden projectcharters gedefinieerd waarvan de belangrijkste gelijk aan de eerste golf van Black Belts werden toegewezen. Vierhonderd Black Belts genereerden in jaar 1 bijna € 80 miljoen bruto resultaat wat Caterpillar de eerste multinational maakte die met Six Sigma gelijk bij de start een positieve ROI heeft gerealiseerd. Later verrichtte Caterpillar ook baanbrekend werk door de Extended Supply Chain als focus punt voor hun Lean Six Sigma inspanningen te nemen. Daarmee introduceerde ze (indirect) Lean Six Sigma bij organisaties als BMW en Pon Nederland.

KWS

KWS Wegenbouw wilde een aantal significante verbeterdoelstellingen realiseren. In de sector zijn efficiënte processen van levensbelang. Bij aanbiedingen is het zaak niet de goedkoopste te zijn maar de goedkoopste te kunnen zijn. Niemand wil financieel toeleggen op werk en met dunne marges is concurrentievoordeel qua kosten niveau bepalend. Ongeacht de sterke focus op faalkosten branchebreed is KWS waarschijnlijk het eerste bouwbedrijf geweest dat in Nederland met een systematische Six Sigma aanpak zo haar kernproces heeft aangepakt. Gezien de teamsamenstelling en natuurlijk niet geheel sectorvreemd was er sprake van gezond pragmatisme. Een sterke resultaat focus, begrijpelijke terminologie en nadruk op eenvoud resulteerden in succesvolle toepassing van de relevante Six Sigma instrumenten. Begeleiding bestond uit een in-huis Green Belt opleiding en op 3 projecten inhoudelijke ondersteuning.

Philips

In Domestic Appliances and Personal Care (nu onderdeel van de Consumer Lifestyle Divisie) heeft een Lean Six Sigma project in de Verenigde Staten ertoe geleid dat de marketing van elektrische scheerapparaten volledig anders wordt aangepakt. Door het opnieuw definiëren van de doelgroep(en), het wijzigen van de boodschap en communicatie kanalen zijn in een zeer volwassen markt spraakmakende resultaten behaald. De aanpak is vervolgens naar India en China gekopieerd en de uiteindelijke resultaten belopen miljoenen euro's. In Philips staat een volwassen programma en worden jaarlijks tientallen Black Belts en honderden Green Belts opgeleid. Onze rol was ondersteuning bij programma besturing waaronder loopbaanbeleid, project selectie en resultaatmetingen en ook uitrol van zowel DMAIC als DMEDI (Design for Lean Six Sigma) training en projectbegeleiding.

Royal Mail

Royal Mail UK is ondersteund door het ontwerpen en maken van een speciale Lean Six Sigma toolkit. Integratie van goede Royal Mail tools met het beste wat Lean Six Sigma te bieden heeft leverde een krachtige toolkit op CD, gemakkelijk te bedienen en inclusief templates en formats voor project werk. Hierdoor ging niet alleen de bekendheidsfactor van de Lean Six Sigma aanpak omhoog maar belangrijker was dat de doorlooptijd van verbeterprojecten aanzienlijk werd verkort en project resultaten door de one-language snel op juiste waarde konden worden geschat.

Borusan

Borusan in Turkije is een gediversifieerde onderneming o.a. importeur van Caterpillar, BMW en Landrover maar tegelijk ook een high-tech telecombedrijf, staaldivisie en logistiek bedrijf omvat. Deze organisatie wilde in navolging van Westerse bedrijven voor alle divisies Lean Six Sigma invoeren. De resultaten in jaar 1 en 2 waren significant beter dan gebudgetteerd. Geboden ondersteuning liep uiteen van programmabegeleiding tot Black Belt en Master Black Belt training en coaching. Het programma is voorbehouden voor toekomstige leiders. Borusan staat bekend als een van de voorlopers en trekkers van Lean Six Sigma in Turkije.

Shell

In Exploration & Production Europe is in Aberdeen grootschalig een Lean Six Sigma programma ingezet als onderdeel van het zogenoemde "Relentless Business Improvement programma. Shell werd hierbij programmatisch begeleid wat zowel training en projectbegeleiding betrof als Change Management, Leiderschapscoaching en Resultaatmeting. Dit was een van de eerste programma's waar Lean Thinking en Six Sigma doelmatig werden geïntegreerd wat niet zo'n gemakkelijke opgave bleek als vandaag de dag wordt gesuggereerd. Uiteindelijk waren de benefits van de eerste 6 projecten waaronder het verbeteren van de "asset availability" goed voor vele miljoenen euro's. Honderden mensen zijn getraind op verschillende Lean Six Sigma niveaus en Lean Six Sigma heeft de weg naar andere divisies gevonden waaronder de NAM.

IBM

Voor een internationaal project "Quote to Cash" is de Design for Six Sigma methode gebruikt. Doel van het project was om de doorlooptijd zo kort mogelijk te maken vanaf het moment dat een overeenkomst wordt gesloten, resultaten worden opgeleverd en facturen verstuurd en betaald. Bij de grote volumes werd de business case van dit project miljoenen euro's door de rente-inkomsten van de versnelde cash-in. Door het interviewen van betrokkenen in Europa brachten we behoeften in kaart en konden we generieke proceseisen formuleren. Kenmerkend van dit project was dat door de internationale aard (wereldwijd met sterke focus op US en Europa) er sprake was van een groot aantal betrokkenen met ogenschijnlijk verschillende belangen. Toch hebben standaardisatie en harmonisatie resultaat gebracht.

PricewaterHouse Coopers

In PwC Advisory Tax & HRS Technology Solutions was interesse ontstaan om intern een BPM project uit te voeren, gebruikmakend van de Lean Six Sigma methodiek. In een tweedaagse in-huis Lean Six Sigma Orange Belt training, die enigszins is aangepast aan hun specifieke behoeften, zijn de noodzakelijke instrumenten overgedragen en is aandacht geschonken aan de mogelijk weerbarstige praktijk, ons eigen gedrag en valkuilen voor een project. Het team is enthousiast van start gegaan.

CGSelecties

Een van de grootste kwalitatieve onderzoeksbureaus, lid van de FD-jonge gazellen (snelst groeiende bedrijven in Nederland) en gekozen als Westfriese ondernemer van het jaar 2009, wil snel verder professionaliseren. Gebruikmakend van Lean Six Sigma worden projecten gestart, die zijn gericht op verdere verbetering van de dienstverlening. De reden is dat CGSelecties haar concurrentievoordeel niet alleen wil behouden maar verder uitbouwen. De eerste resultaten geven verrassenderwijs aan dat men toch nog diverse maatregelen kan treffen om het zowel klant als (tijdelijke) medewerker nog beter naar de zin te maken. Die inzichten zijn mogelijk gemaakt door een "high-impact" opmaat in-huis training vergelijkbaar met de standaard Green Belt training.

Life Technologies

In deze organisatie wordt sinds lang het Lean Six Sigma gedachtegoed omarmd. Dankzij de uitstekende resultaten die zijn behaald, is er sterke behoefte aan bredere inzet van Lean Six Sigma. Daaruit is initieel de vraag ontstaan om wereldwijde standaardisatie in de Supply Chain en regionale Distributie centra's mede aan de hand van Lean Six Sigma in te richten en anderzijds is men de slag aan het maken om Talent ontwikkeling te koppelen aan Organisatieverbetering. Met gebruik van de zogenoemde Personal Talent Explorer (PTE) wordt vastgesteld waar ieders Talenten liggen en van daaruit wordt een plan gemaakt welke businessdoelen het beste op dit talenten profiel passen? Hiermee is de volgende fase van Lean Six Sigma proces- en organisatieverbetering aangebroken.

Meer referenties