Uw brug naar?

U bent hier: Home » Informatie » Artikelen » Lean Six Sigma succesvol ingevoerd

Lean Six Sigma succesvol ingevoerd

Om maximaal profijt te trekken van Lean Six Sigma kunnen we de invoering sturen op een tiental beproefde succesfactoren. Deze succesfactoren zijn tot stand gekomen door concrete ervaringen met bedrijven als General Electric, Caterpillar, Shell en Philips. Waar ging het nu beneden verwachting? Waar moest worden bijgesprongen? Wat liep vanzelf?

In onderstaande figuur treft u een model dat eigenlijk in elk strategisch veranderingsproces of transformatieproces houdt maar hier dus illustratief is opgehangen aan DMAIC. In dit artikel werken wij het model verder uit voor een organisatie die DMAIC als verbeteraanpak op succesvolle wijze wil invoeren.

Gedreven leiderschap

Invoering van Lean Six Sigma is geen sinecure. Af en toe water geven, is volstrekt onvoldoende. De organisatie dient zo te worden ingericht dat maximaal uitzicht wordt geboden op duurzame resultaten. Het (top)management is hierbij cruciaal. Het moet onvoorwaardelijk de verantwoordelijkheid voor de organisatiebrede invoering van Lean Six Sigma accepteren. Dat kan bijvoorbeeld door deel te nemen aan verbeterteams of actief te leiden. In de praktijk geldt een zeer krachtig en initiërend leiderschap als een belangrijke succesfactor. Dit geldt voor elk niveau waar Lean Six Sigma wordt geïnitieerd en dat kan ook een divisie of afdeling betreffen.

In de begindagen van Six Sigma kwam de toenmalige CEO van General Electric, Jack Welch, er tijdens een nationale manifestatie in de US achter dat de Sales en Marketing-medewerkers vrijwel geen rol speelden binnen de lopende verbeterinitiatieven. Ook wisten zij niet wat Six Sigma nu precies inhield. Binnen 3 weken was er een speciaal trainingsprogramma van 2 weken ontwikkeld (Sales Green Belt) met de verplichting voor sales en marketingmedewerkers aan dit programma mee te doen.

Nu komt deze autocratische wijze van invoering op ons rigide over, maar in de praktijk blijkt dat de oorspronkelijke scepsis bij medewerkers plaats maakt voor enthousiasme wanneer ze de eenvoudige, onderliggende principes van de methode en mogelijke resultaten ervaren. Na de eerste, verplichte kennismaking grijpt het topmanagement op eigen initiatief door. Dwingend leiderschap blijkt voor veel organisaties in de initiële fase goed uit te pakken.

Strategische relevantie

Zorgvuldige selectie en definiëring van een verbeterproject is een minimale voorwaarde. De koppeling van elke verandering met de strategie lijkt een open deur maar in onze praktijk blijkt dat allesbehalve zo te zijn. Op topniveau blijkt er vaak nauwelijks overeenstemming te zijn over de strategie en de wijze waarop doelen moeten worden gerealiseerd. Basale vragen zijn vaak niet beantwoord zoals welke markten willen we bestrijken en met welke propositie kunnen we in deze markten succesvol zijn? Tegenwoordig verschillen de voorkeuren ook per klant of klantengroep. Om deze verschillen in de Lean Six Sigma-benadering recht te doen, staan een aantal mogelijkheden open. Een daarvan is marktsegmentatie. Duidelijk is dat waar kritische klanteisen strijdig zijn, een keuze dient te worden gemaakt, bijvoorbeeld of men meerdere of slechts enkele klanten(groepen) wenst te bedienen en of men dan processen verschillend dient in te richten. In algemene zin geldt dat een blijvende verandering pas dan mogelijk is als in de organisatie de noodzaak tot die verandering breed gedragen wordt en men weet dat waar men aan werkt op de strategische agenda staat en aandacht heeft. Of het nu kostenbeheersing, Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) of het vergrote van het marktaandeel betreft.

Proces raamwerk

Centraal in Verandermanagement staat processen. Om veranderingen echt te laten landen zullen doorgaans zeker veranderingen in processen noodzakelijk zijn. De definitie van een proces luidt; "een reeks van gebeurtenissen, geordend in de tijd, waarbij inputs worden omgezet in gewenste output". Het kan hier gaan om een fysiek en tastbaar product maar net zo goed om een dienst of een combinatie van de twee. Een voorbeeld van het laatste is bijvoorbeeld een maaltijd aan boord van een vliegtuig.

Wanneer organisaties hun proces hiërarchie of raamwerk goed op orde hebben, blijkt het effectiever om verandermogelijkheden te identificeren en te borgen. Dergelijke organisaties kunnen de volgende vragen eenvoudig beantwoorden:

  • wat zijn de belangrijkste bedrijfsprocessen?
  • wie is de klant, zijn de klanten?
  • welke eisen worden er door de klanten aan de output gesteld?
  • waar wordt in de processen de kwaliteit bepaald?
  • wie is de eigenaar voor elk (sub)proces?

Uiteindelijk moet de procesoutput voldoen aan de kritische klanteisen. Pas als het besturingsraamwerk duidelijk is, weten we op welke processen we ons moeten richten en waar we de nadruk moeten leggen.

Klant- en marktinformatie

Vereiste kennis van de klanteisen en wat er in de markt gebeurt, vraagt om instrumenten om ontwikkelingen te monitoren. De klant bevragen, is echter niet voldoende. Wanneer een concurrent opeens in staat blijkt dezelfde dienst te kunnen leveren in de helft van de tijd of tegen de helft van de kosten, zal de klant naar alle waarschijnlijkheid niet halsstarrig aan de oude situatie vasthouden. Hoogstwaarschijnlijk wordt de organisatie, die niet in staat is deze ontwikkeling te volgen (en te overtreffen), van de ene op de andere dag in een fatale achterstandspositie geplaatst. Klantenonderzoeken, trendmonitoring en benchmarking zijn instrumenten, die systematisch dienen te worden toegepast.

Andere ontwikkelingen die relevant kunnen blijken zijn maatschappelijke ontwikkelingen of wettelijke ontwikkelingen. Beslissingen over de aftrek van hypotheekrente zal in de nabije toekomst diepe sporen trekken en als u belanghebbende bent of dat nu is als eigenaar, de Vereniging Eigen Huis, hypotheekverstrekker, tussenpersoon of makelaar, als u aan tafel zit bij de besluitvorming is het mogelijk u voor te bereiden.

Mensen & Middelen

Voor succesvolle invoering is het beschikbaar stellen van mensen en middelen van evident belang. Als de baas zegt; dit is een van onze prioriteiten, maar je moet het er wel extra bij doen dan is dat niet het juiste signaal. Volgens nevenstaande tabel leidt dat tot frustratie bij de medewerkers voor zover er wel sprake is van een duidelijke visie, de juiste prikkels en plan van aanpak.

Elk project dient een opdrachtgever of project eigenaar te hebben. Vervolgens wordt een projectleider aangesteld, die vaak Black Belt of Green Belt wordt genoemd. De eerste is doorgaans een fulltime rol maar tijdelijke rol waar een Green Belt vaak projecten uitvoert naast een operationele taak. Een aantal organisaties heeft zelfs zogenoemde Master Black Belts of een Lean Master of sensei aan het werk. Deze voltijd functies zijn verantwoordelijk voor het faciliteren van het gehele proces van diverse projectteams. Zij zijn de coach van de coach en tegelijk begeleiden zij het top management bij het programma van project selectie tot business case berekening.

Black Belts en Green Belts ontvangen over een periode van 3 tot 4 maanden uitvoerig onderricht in kwantitatieve methoden maar ook in project en verandermanagement, besluitvormings en beïnvloedingsstrategieën en diverse kwaliteitsmanagementtools als het opstellen van processtroomschema's, oorzaak en gevolganalyse en processimulatie.

Meetbare Resultaten

Alle bedrijfsonderdelen kunnen met Lean Six Sigma op eenduidige wijze worden aangestuurd. Hierdoor wordt tevens incompany benchmarking mogelijk. Uiteindelijk moet realisatie van de Sigma doelen leiden tot een verlaagd kostenniveau en verhoogde klantentevredenheid. Dit leidt naar verwachting tot een verhoogd activiteitenniveau of volume. De resultaten als gevolg van de sigmabenadering zijn niet in alle gevallen te isoleren, maar de methodiek biedt wel een aantal mogelijkheden om de resultaten te kwantificeren. Belangrijk is dat de startsituatie altijd bekend dient te zijn als referentiekader om de toekomstige situatie te kunnen beoordelen. Er moet overeenstemming zijn over de berekeningsmethodiek en dat de voordelen ook exclusief aan Lean Six Sigma zijn toe te rekenen. Eenduidige definities zijn dus essentieel.

Prestatiebeloning (prikkels)

Lean Six Sigma heeft doorgaans ook gevolgen voor het belonings- en promotiebeleid. Zo is, mede ten gevolge van Lean Six Sigma, binnen General Electric bij de start van Six Sigma het belonings en promotiebeleid drastisch aangepast. Een groot deel van de variabele beloning (40%) voor hogere managementposities werd vastgesteld aan de hand van betrokkenheid bij Lean Six Sigma verbeterinitiatieven.

De voormalige Bestuursvoorzitter Jack Welch, tegelijkertijd verguisd en geroemd voor zijn optreden en boude beslissingen, was de man die eind negentiger jaren doorvoerde dat promotie naar hogere managementechelons niet langer mogelijk was als bepaalde Lean Six Sigma-trainingen niet aantoonbaar waren gevolgd. In Nederland heeft Philips in bepaalde divisies dit gedachtegoed ook omarmd. Toekomstige leiders moeten Lean Six Sigma ervaring opdoen. Op deze wijze is de verspreiding wereldwijd een feit. De gedachte is dat op feitengebaseerde besluitvorming de organisatie op termijn zeer veel succes brengt. Langs deze instrumentele weg wordt in sneltreinvaart de gemeenschappelijke methode van verbetering, die dus zichtbaar wordt geleid door het management, in de organisatie geborgd.

Knowledge management

Dit is een open deur maar in het uitrollen van een Lean Six Sigma programma is het vastleggen van projecten; probleemstelling, aanpak, bevindingen en resultaten en die laagdrempelig toegankelijk maken cruciaal voor de toekomst. Een project wordt twee projecten, andere divisies haken in en voordat je het weet is er een schat aan informatie beschikbaar doch niemand weet waar die informatie beschikbaar is.

In een beginstadium of kleinere organisaties volstaat onderlinge afstemming en een projecten overzicht. Er moet dan wel sprake zijn van afgesproken rapportage formats bijvoorbeeld een zogenoemd storyboard van 10-15 pagina's dat verhalend een project volgt in alle fasen van DMAIC. Een andere mogelijkheid is een one-pager dat het vooral bij het management goed doet.

In grote organisaties of na verloop van tijd wordt het wellicht interessant een database te gaan hanteren en in het ultieme geval is er zelfs sprake van een speciale webgebaseerde Lean Six Sigma applicatie waar alle projecten worden gevangen, waar actief de voortgang van project ideeën en lopende projecten kan worden getraceerd. Dergelijke workflow-systemen veronderstellen duidelijke afspraken en discipline over het vangen van organisatie maar dan wordt oogsten een vrolijke bezigheid.

Systematisch aanpak tot veranderen

Voor succesvolle invoering is aandacht voor individuele en collectieve veranderprocessen cruciaal. Wij kunnen een ander niet veranderen, men kan slechts zichzelf veranderen.

In sommige organisaties heeft Lean Six Sigma toch tot een volledige transformatie geleid. Klantwensen en klantverwachtingen zijn leidend geworden voor haar handelen. Er wordt gestreefd naar het hoogst haalbare en iedere medewerker is continue bezig met hoe het werk beter kan. Hoe wordt een dergelijke situatie bereikt? Daar zijn vele benaderingen mogelijk van Kotter's "Leading Change" tot de theorieën van Steven Covey met altijd (gelukkig) weer wisselend resultaat.

Programma Management

Het verbindende element is natuurlijk hoe we het programma managen. Wat is ons ambitieniveau? Waar staan we nu? Waar ligt dit jaar de prioriteit? Ook kernvragen als hoe rollen zijn gedefinieerd en hoe we met afwijkingen omgaan zijn belangrijk voor de voortgang. Hoe houden we bij wat de benefits zijn? In welke rollen keren Black Belts in de organisatie terug? Dergelijke, koerszoekende vragen bepalen uiteindelijk het succes.

In een grote divisie van een multinational werd de vraag hoe hoog de jaarlijkse benefits waren beantwoord met "tussen de 20 en 30 miljoen". In een organisatie als General Electric zou je daarvoor worden ontslagen. Niet omdat het niet genoeg was, dat hangt immers af van de toegevoegde waarde per medewerker (fte) in het programma, maar omdat je meetsysteem niet discriminerend lijkt. Een bandbreedte van enkele tonnen lijkt verdedigbaar maar een bandbreedte van 10 miljoen onaanvaardbaar.

Van theorie naar actie

Met een korte beschrijving van deze 10 factoren zijn we er natuurlijk nog niet. Het is echter goed mogelijk om een quick scan of 0-meting uit te voeren. Van daaruit kan men bepalen hoe de voortgang langs deze assen kan worden gemanaged. Is het bijvoorbeeld mogelijk verschillende, normatieve niveaus te definiëren voor de rol van het Leiderschap? Antwoord is ja. Of dat nu 3 of 5 niveaus zijn is minder spannend maar het is goed mogelijk de ideaaltype organisatie voor wat betreft Lean Six Sigma te schetsen en de groeiscenario's die daar naartoe leiden voor alle 10 succesfactoren.

Conclusies

Lean Six Sigma is qua opzet eenvoudig. Toch is de invoering complex en dient men hierbij zorgvuldig te werk te gaan. Vooral de rol van het (hoogste) leiderschap verdient aandacht.

Invoering leidt voor veel organisaties tot gedragsverandering. De klant wordt centraal gesteld. Nu echt. Het voortdurend onderzoeken van de markt en bij de doelgroep(en) horende klanteisen is onlosmakelijk met de Lean Six Sigma methode verbonden.

De inspanningen zijn absoluut lonend. Een verbeterde effectiviteit (tegemoet komen aan kritische klanteisen) gaat handinhand met een verbeterde efficiency (reductie van de kosten). En dan hebben we het niet over marginale verbeteringen. Zeker vandaag de dag lijken er dan voldoende redenen voor iedereen om minimaal een verkenning uit te voeren. Vanaf de start rekening houden met hier beschreven succesfactoren helpt daarbij.

Auteur:
Adriaan Mulder is oprichter en directeur van TEAM Lean Six Sigma BV. Een voorloper van dit artikel is 10 jaar geleden gepubliceerd in het kwaliteitsblad Sigma (nr. 6, 1998) met als coauteur Frans Bentlage van IBM Business Consulting Services. Adriaan Mulder heeft tientallen organisaties, klein en groot begeleid bij hun Six Sigma of Lean Six Sigma programma's waaronder General Electric, Shell, KWS Wegenbouw, KPN, Philips, DHL en PON.